|
Veel ondernemers in de zorg hebben medewerkers in dienst. Het is natuurlijk de bedoeling dat deze medewerkers op de één of andere manier hun toegevoegde waarde hebben voor de onderneming. Daar worden ze immers voor betaald. Op hun beurt is het natuurlijk ook zo dat deze medewerkers die toegevoegde waarde willen zien terugkomen in hun beloningspakket.
Het lijkt een eenvoudige ruil: concrete afspraken maken over toegevoegde waarde, en de beloning daaraan koppelen. De praktijk is echter – helaas – ingewikkelder. In een arbeidsmarkt als deze, waar het aanbod van arbeid toch steeds vaker de vraag dicteert, moeten zorgondernemingen hun beloningsbeleid zorgvuldig afwegen en vaststellen. En niet tevéél naar het verleden kijken. Het blijkt vooral erg lastig om zorgprofessionals op een adequate manier te belonen.
Vaststellen toegevoegde waarde
Voor bepaalde groepen is het heel erg lastig om de toegevoegde waarde precies vast te stellen. Hoe moet bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van de administratieve krachten worden vastgesteld? En hoeveel toegevoegde waarde leveren de medewerkers die de receptie bemensen? Voor dergelijke groepen kunnen zorgondernemingen nog vergelijkingsmogelijkheden benutten buiten de wereld van de zorg.
De werkzaamheden van administratieve krachten die binnen de zorgsector werkzaam zijn redelijk te vergelijken met de werkzaamheden van diezelfde groep binnen andere sectoren. En daarmee kan het beloningspakket dus worden afgestemd. Een pleister op de wonde, wellicht, bij deze overspannen arbeidsmarkt waarin er vele ondernemingen vissen in dezelfde vijver. Met andere woorden: al is de toegevoegde waarde van deze groep medewerkers lastig te bepalen, áls de onderneming dergelijke medewerkers nodig heeft is in elk geval redelijk objectieve informatie beschikbaar, zowel over het beloningspakket als aan de te stellen eisen.
Veel lastiger is het voor medewerkers die middels opleiding kennis en vaardigheden hebben verworven die hen in staat stelt om zelf of – al dan niet onder toezicht krachtens de Wet BIG - voor een zorgonderneming bepaalde handelingen te verrichten die direct omzet genereren. Het gaat dan bijvoorbeeld om zorgprofessionals die er om welke reden dan ook voor kiezen niet hun eigen onderneming te drijven, of om ‘hulpkrachten’, zoals tandartsassistenten die ‘bevoegd en bekwaam zijn’ om bepaalde werkzaamheden zelfstandig uit te voeren.
Van deze medewerkers is de toegevoegde waarde in eerste opzicht redelijk eenvoudig vast te stellen. Althans, wanneer de administratie van de onderneming zodanig is ingericht dat meting van productie per medewerker ook mogelijk is. In de afgelopen decennia hebben beroepsorganisaties voor hun leden die door omstandigheden een waarnemer nodig hadden de service geboden om daarvoor bepaalde ‘advieshonoraria’ voor te stellen. Bij sommige beroepsgroepen gaat het daarbij om vaste bedragen voor (delen van) een dag waarnemen, maar voor weer andere zorgprofessionals bestaan er honoraria die volledig omzetafhankelijk zijn.
Toets kwaliteit bij zorgprofessionals
De focus bij het vaststellen van een beloningspakket ligt vaak bij de productie die door de zorgprofessional wordt gegenereerd. Bij de meeste beroepsgroepen is die productie op de een of andere wijze wel te berekenen. Een ander belangrijk issue bij de beloning zou echter ook moeten zijn de kwaliteit! Immers, de productie kan hoog zijn, maar als vervolgens na verloop van tijd de patiënten weg lopen of er klachten komen kan die hoge productie wel eens een hele hoge kostprijs hebben gehad.
| In de tandheelkunde starten veel onlangs afgestudeerde tandartsen vaak als medewerker bij een bestaande praktijk. Velen doen dat om hun vaardigheden onder begeleiding verder te ontwikkelen, en om zich een indruk op te doen van de praktijk. Gebruikelijk is dat het salaris wordt berekend aan de hand van de gegenereerde omzet. Dat gebeurt vaak in het vertrouwen dat het met de kwaliteit wel goed zit. De betrokkene heeft immers de opleiding met goed resultaat afgerond. Als de kwaliteit desalniettemin tegen blijkt te vallen, en de samenwerking is inmiddels beëindigd, zit de onderneming met de problemen: ontevreden patiënten, een te dure (ex)medewerker en mogelijk financiële claims. |
Het beste is om binnen de onderneming duidelijke afspraken te maken over het begrip ‘ kwaliteit’ en de toetsing daarvan. Denk dan niet alleen aan ‘ vaktechnische’ kwaliteit, maar ook aan de beleving ervan bij de patiënt. Een goed geleide onderneming toetst de tevredenheid van de patiënt. Die toetsing werkt het beste als die zorgdraagt voor het herleiden tot het contact met de medewerkers binnen de praktijk. Zo ontstaat een redelijk objectief instrument om te beoordelen hoe een binnen de onderneming werkzame zorgprofessional functioneert. En dan is het dus ook gemakkelijker om aan dat functioneren bepaalde beloningsconsequenties te koppelen. De vaktechnische kwaliteit zou steekproefsgewijs kunnen worden getoetst, bijvoorbeeld middels ‘ intercollegiale toetsing’. Zorg daarbij wel voor een enigszins objectief kader.
Veel onderdelen van het beloningspakket zijn uiteindelijk wel in geld uit te drukken. Binnen dat kader kan worden bezien of het mogelijk is om bijvoorbeeld minder loon te betalen en bepaalde onkosten te vergoeden, aangezien kosten voor medewerkers die in dienstbetrekking werkzaam zijn niet kunnen worden afgetrokken van het inkomen. Wanneer de waarde van het beloningspakket kan worden gekoppeld aan productie, bouw dan een staffel in. Naarmate de omzet hoger is kan bijvoorbeeld een hoger percentage van de gegenereerde omzet als beloning worden uitgekeerd. Wanneer de omzet aan de lage kant is, drukken de vaste kosten (zoals de huisvesting en eventueel ondersteunend personeel) relatief zwaar.
De kwaliteitscriteria zouden vervolgens kunnen worden gekoppeld aan de staffel. Die koppeling genereert een impuls voor een goede omzet, maar met behoud van kwaliteit. En dat is voor de continuïteit van een onderneming van levensbelang. Zeker nu er meer en meer wordt geconcurreerd binnen de zorg.
Koppeling tussen een staffel en kwaliteitscriteria
De basis is een omzetstaffel. Stel dat een tandarts een hogere omzet genereert, dan krijgt hij/zij over het meerdere een hoger percentage. Wanneer er sprake is van een koppeling tussen staffel en kwaliteitscriteria dan wordt er niet alleen gekeken naar die hogere omzet, maar moet er een extra voorwaarde aan worden verbonden wil de betrokkene ook daadwerkelijk een hoger percentage krijgen.
Bijvoorbeeld:
- een 8 scoren op het tevredenheidsonderzoek;
- een maximaal aantal klachten hebben ontvangen gedurende een bepaalde periode;
- de intercollegiale toetsing goed hebben doorstaan.
De 'sanctie' zou kunnen zijn - ondanks het behalen van de hogere omzet (bijvoorbeeld meer dan 70) dat over het meerdere (dus het bedrag boven de 70) tóch niet de 50% gaat gelden, maar de 30%. |
In de zorg verandert er heel veel. Niet alleen zorgprofessionals verlenen zorg, ook zogenaamde hulpkrachten. Hun toegevoegde waarde is redelijk te bepalen, zodat hun beloningspakket daaraan kan worden gekoppeld. De lasten van een onderneming kunnen daardoor variabel worden gemaakt, waardoor de risico’s worden ingeperkt. Door goede afspraken te maken over de te leveren kwaliteit en de toetsing daarvan kunnen dergelijke beloningsvormen prima bijdragen aan een gezonde onderneming met zorg voor patiënten.
Edwin Brugman, verbonden aan VVAA Financieel en Economisch adviesbureau
|
