|
||
Interview Pauline Terwijn over patiëntenzorg en bedrijfsvoering |
|
Table of contents
In het opleidingsziekenhuis met locaties in Utrecht, Zeist en Doorn hebben ze een grootschalige organisatorische innovatie achter de rug. Terwijn was een van de drijvende krachten. "Ik geloof in de schaakbordmethode: je moet het tempo erin houden en verschillende veranderingen tegelijkertijd durven inzetten." Klantwaardemodel in nieuwe organisatieOp 1 juni 2006 was het zover: op die datum werden alle bestaande structuren in het Diakonessenhuis opgeheven en kwamen alle functies te vervallen. Het ziekenhuis kreeg een compleet nieuwe organisatiestructuur. Directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering Pauline Terwijn had de grootscheepse reorganisatie zo goed mogelijk voorbereid. "Het was heftig," zegt ze. "Maar ik heb tijdens het hele proces gefocust op wat we willen bereiken en dat heeft mensen gemotiveerd om mee te doen. Raad van Bestuur en directie hadden een heel duidelijke visie en die hebben we zo breed mogelijk uitgedragen. Dat is een belangrijke factor geweest voor ons succes. Ik heb er van het begin af aan heel erg in geloofd. Dat straal je dan ook uit." De grote ingreep was noodzakelijk. Daar was iedereen in het Diakonessenhuis van overtuigd. Het ziekenhuis, dat al vier jaar lang in de top tien van beste ziekenhuizen van het Algemeen Dagblad staat, wilde op tijd inspelen op de grote veranderingen die zich in de zorgsector voltrekken. Denk aan de toenemende marktwerking, de roep om transparantie, de invoering van de DBC's en de afnemende budgetten, terwijl de vraag naar zorg blijft groeien. Terwijn: "Ik heb tegen de medewerkers gezegd: zoals we het deden in het Diakonessenhuis, was niet slecht, maar de markt vraagt van ons dat we de zorg anders en beter gaan organiseren. Het is nodig om het zorgaanbod nauwkeuriger af te stemmen op de vraag. En we zullen op een bedrijfsmatige manier naar processen moeten leren kijken. De meeste medewerkers vonden het een volstrekt logisch verhaal. In zekere zin was het makkelijk. Na een ingewikkeld fusieproces was dit het juiste moment. Iedereen zag wel in dat er iets moest veranderen." Klassieke ziekenhuisafdeling verdwenen uit Diakonessenhuis
Het Diakonessenhuis is sinds juni 2006 opgedeeld in tien bedrijfseenheden of patiëntencategorieën, bijvoorbeeld Moeder en Kindzorg, Ouderenzorg en Maag Lever Darm. "Intern hebben we het vaak over onze tien winkels", zegt Pauline Terwijn. "Het zijn natuurlijk geen echte winkels want er is geen sprake van winst en verlies. Maar in een aantal opzichten zijn de eenheden goed met winkels te vergelijken. Professionals bepalen binnen een patiëntencategorie het aanbod. Zij weten wie de klanten zijn en wat ze dus op de schappen dienen te leggen. De winkelformule is ook van toepassing op de positie van de ondersteunende diensten, zoals de OK en de afdeling P&O. Zij zijn de toeleveranciers. Dat geldt ook voor de directie. De waarde die ik als directeur toevoeg, wordt bepaald in de winkels." Optimaal afstemmenDe tien verschillende winkels binnen het Diakonessenhuis spelen ieder voor zich een zelfstandige rol. Ze zijn verschillend van grootte: de patiëntencategorie Moeder en Kindzorg heeft bijvoorbeeld 250 Fte, terwijl de patiëntencategorie Oncologie maar 50 Fte telt. Aan het hoofd van iedere patiëntencategorie staat een tweekoppige leiding: de zorgondernemer en de medisch manager. Dat zorgduo is gezamenlijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de zorg, maar ook voor het productievolume en voor alle bedrijfseconomische aspecten. Pauline Terwijn licht toe: "De zorgondernemer werkt full time, terwijl de medisch manager een specialist is die voor een aantal uren per week vrijgesteld is voor dit werk. De medisch managers hebben we allemaal in eigen huis gevonden. Er liepen genoeg specialisten rond met talent voor managementvraagstukken. De meesten vinden het prettig om invloed te kunnen uitoefenen op zaken die vroeger volstrekt buiten hun invloedsfeer lagen. Ze blijken heel goed in staat te zijn om bedrijfsmatig te denken. De zorgondernemers hebben we voor een deel binnen het Diakonessenhuis geworven, maar er komen er ook een paar van buiten. Ze hebben allemaal een verpleegkundige achtergrond en daarnaast een gedegen bedrijfskundige scholing." Er is bewust gekozen voor 'dubbeltalenten', met zowel verpleegkundige kennis als managementvaardigheden. Wat merkt de patiënt van de nieuwe organisatiestructuur? "We proberen het zorgaanbod te richten op de patiënt. Het is de bedoeling dat elke patiënt die bij ons binnenkomt, zo snel mogelijk duidelijkheid krijgt over wat hem of haar te wachten staat. Onderzoeken die op één dag plaats kunnen vinden, worden ook op één dag gepland. Alle afspraken kunnen aan dezelfde balie worden gemaakt en ook een datum voor OK zal – indien nodig – meteen worden vast gesteld. Vroeger zullen patiënten wel eens last hebben gehad van het feit dat het beleid op de ene locatie van het Diakonessenhuis net even anders was dan op de andere. Dat komt tegenwoordig niet meer voor. Professionals van de verschillende locaties zijn bij elkaar gaan zitten en hebben gezamenlijk vast gesteld wat de beste zorg is. Daarmee zijn de verschillen tussen de locaties komen te vervallen. Dat geeft patiënten duidelijkheid." Rapportcijfers opkrikken
Allereerst worden er zogeheten focusgroepinterviews gehouden. Patiënten gaan met elkaar in gesprek onder leiding van een gespreksleider en geven hun mening over het ziekenhuis. Professionals mogen hierbij als toehoorder aanwezig zijn. Pauline Terwijn zegt: "Nieuwe plannen en ideeën kunnen in de focusgroep worden getoetst. Dat leidt soms tot verrassende uitkomsten. Zo hadden we in het ziekenhuis bedacht dat liesbreukpatiënten vast wel op zaterdagen geopereerd zouden willen worden. Maar dat bleek absoluut niet het geval te zijn. De ouders van KNO-patiëntjes daarentegen bleken juist wel een voorkeur te hebben voor het plannen van operatieve ingrepen op zaterdag. Met dat soort kennis kun je als ziekenhuis je voordeel doen." Een andere meetmethode wordt shadowing genoemd. Ex-patiënten of eigen professionals wordt gevraagd om als silent partner met een patiënt het zorgproces te doorlopen en hiervan verslag te doen. De ervaringen en meningen van de geschaduwde patiënt staan samen met de bevindingen van de shadower centraal. Daarnaast zijn er in het Diakonessenhuis zogenoemde patiëntenbuddy's actief. Dat zijn ex-patiënten of vertegenwoordigers van patiëntenorganisaties die gedurende een bepaalde periode inhoudelijke input geven aan een leidinggevende bij de ontwikkeling van het zorgbeleid. Volgens Terwijn zijn patiënten over het algemeen zeer gemotiveerd voor deelname aan dit soort activiteiten. "Ze vinden het leuk om te doen en willen graag hun bijdrage leveren," zegt ze. "Daarnaast worden dagelijks honderden quickscans uitgevoerd. Patiënten die het ziekenhuis verlaten, kunnen via de computer snel en kort hun mening geven over een aantal onderwerpen die patiënten belangrijk vinden, zoals wachttijden, bejegening, en patiëntenvoorlichting. De uitkomst van die quickscans wordt in een rapportcijfer weergegeven dat onmiddellijk wordt teruggekoppeld naar de betreffende professionals. Daar gaat een grappig effect van uit: bewust of onbewust gaan medewerkers hun best doen om dat rapportcijfer verder op te krikken." Grotere glimlachHoewel het veranderingsproces in het Diakonessenhuis nog niet geheel voltooid is, is Pauline Terwijn tevreden met de tot nu toe behaalde resultaten. Ze zegt: "De focus ligt nu op het verder optimaliseren en het vergroten van de doelmatigheid. Het Diakonessenhuis is veel wendbaarder geworden in de nieuwe organisatievorm. We kunnen sneller reageren als dat moet. We zijn klaar voor verdere marktwerking in de zorg. Door de inrichting van de tien 'winkels' is vakmanschap binnen het ziekenhuis weer centraal komen te staan. Vroeger waren de systemen dermate ingewikkeld, dat professionals hun vak niet meer met plezier konden uitoefenen. Nu heeft elke professional zelf invloed gekregen op het patiëntenproces. Dat bevalt mensen heel goed. Laatst zei een specialist tegen me: "Sinds de grote omwenteling kom ik elke dag met een iets grotere glimlach naar het ziekenhuis." Daar doe je het voor."
Commentaar (0)
 |
"Het ziekenhuis wordt steeds meer een bedrijf," zegt directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering van het Utr"Het ziekenhuis wordt steeds meer een bedrijf," zegt directeur patiëntenzorg en bedrijfsvoering van het Utrechtse Diakonessenhuis Pauline Terwijn.
RSS feed Commentaar
| Lees ook: |
|---|
|
