Melanie Schulz: Werken aan vertrouwen |
|
Melanie Schultz van Haegen wil het vertrouwen terugwinnen van zorgaanbieders. “Uiteindelijk willen we beiden hetzelfde: een gezondere en meer vitale patiënt”, vertelt de directeur zorginkoop van Achmea. “De tijd waarin zorgverzekeraars en zorgverleners tegen over elkaar stonden, ligt wat mij betreft écht achter ons.”
“Wij willen helemaal niet op de stoel van de zorgverlener zitten”, stelt Melanie Schultz van Haegen gerust. Wat ze wél wil, is ‘meekijken’ met zorgaanbieders. Maar hoe ziet dat eruit? “Ik wil graag met open boeken om tafel. We zijn nu met twee ziekenhuizen een pilot gestart. Doel is de zorg volledig te organiseren rond de klant, via zorgpaden. Wij denken dat daarmee veel efficiencywinst valt te behalen. Je krijgt een meer tevreden klant, een betere medische outcome en uiteindelijk kunnen je zorgkosten omlaag. Wij hebben gezegd: ‘Zullen we dat eens met elkaar gaan doen?’ Dit betekent dat je héél dicht bij elkaar zit. Zij laten ook echt zien: waar zit onze winst en hoe zijn we georganiseerd?” In ruil heeft Achmea een meerjarenafspraak aangeboden voor de inkoop. “Dat is uniek, want met een ziekenhuis onderhandel je elk jaar. Wij denken dat 20 tot 30 procent kan worden bespaard. Die meeropbrengst gaan we samen verdelen, zodat zij weer nieuwe dingen kunnen doen die ten goede komen aan patiënten. Wij krijgen ons deel via prijsverlaging waarmee we de premie in de hand kunnen houden.” De huisarts blijft onafhankelijk Dit voorbeeld geeft meteen aan waar voor Achmea de grens ligt. “Wij willen niet participeren in coöperaties of bijvoorbeeld apotheken opkopen. Dat past niet in onze strategie. Ik wil vertrouwd kunnen worden door de zorgaanbieder, maar ook door mijn eigen verzekerde. Die moet ervan uit kunnen gaan dat ik geen direct financieel perspectief heb om hem ergens heen te sturen. Als ik wél participeer, zegt hij: ‘Ja, dat is leuk maar jij hebt een financieel aandeel in ziekenhuis A, B of C’. Ik wil tegen een verzekerde kunnen zeggen: ‘Ik weet waar de goeie kwaliteit zit en daar zou ik u graag naar willen verwijzen. Mijn enige directe belang is dat uw gezondheid vooruitgaat, want dan gaan uiteindelijk mijn kosten omlaag en dat is weer goed voor uw premie.’ Wij doen dit nu voor negen behandelingen. Als tegenprestatie betalen wij voor verzekerden hun verplicht eigen risico als ze bij ons advies inwinnen.” Schultz van Haegen legt uit hoe dit in zijn werk gaat. “Een verzekerde belt naar zorgbemiddeling en wordt vervolgens door ons bemiddeld naar een van de ziekenhuizen waaraan wij de voorkeur geven.” Dit gaat overigens niet ten koste van de keuzevrijheid. “De patiënt die om een goede reden een andere keuze maakt ¬- bijvoorbeeld omdat zijn familie liever op bezoek gaat in het ziekenhuis om de hoek - krijgt het verplicht eigen risico tóch kwijtgescholden. Mits hij naar zorgbemiddeling heeft gebeld. We nemen hiermee best een risico, want straks belt iedereen terwijl men zich helemaal niet wil laten doorverwijzen. Ons gaat het er alleen maar om de verzekerde er bewust van te maken dat hij kan kiezen, dat er verschil is in kwaliteit en dat het uitmaakt of je naar het ene ziekenhuis of naar het andere gaat.” Ook de keuzevrijheid van de voorschrijver wil ze niet verstoren. “Dat is de reden waarom wij nooit preferentiebeleid hebben gevoerd zoals andere zorgverzekeraars dat doen.” Tegelijkertijd wil ze niet financieel slechter af zijn dan andere verzekeraars, met een hogere premie als gevolg. “Daarom introduceren wij per 1 januari een nieuw contract voor apothekers, dat een alternatief is voor het preferentiebeleid.” Doel van dit Integraal Doelmatigheidscontract Excellente Apothekers (IDEA) is beheersing van de zorgkosten en een hogere kwaliteit van zorg. In ruil voor structureel lagere geneesmiddelenprijzen en extra kwaliteitseisen krijgt een apotheker met dit contract de hoogste receptregelvergoeding. “Bij IDEA gooien we alle medicijnen op één hoop en berekenen dan de gemiddelde pakjesprijs. Daardoor ontstaat voor de apotheker een financiële prikkel om na te gaan of de huisarts zijn richtlijnen volgt en samen te komen tot het beste en voordeligste medicijn. In die pakjesprijs zijn immers de generieke middelen en de duurdere spécialités verwerkt. Hoe meer spécialités eruit zijn, hoe gunstiger het is voor de apotheker. Tegelijk behoudt de huisarts de vrijheid om te zeggen: ‘Mijn patiënt reageert verkeerd op dat generieke middel en moet een spécialité.’ De huisarts blijft onafhankelijk in dit systeem, want híj wordt niet financieel beloond. Als de apotheker het IDEA-beleid niet wil, zullen wij helaas ook tot preferentiebeleid moeten overgaan.” Totaal andere vorm van denken Schultz van Haegen vertelt het allemaal op ontspannen wijze, alsof ze nooit iets anders heeft gedaan dan zorginkoop. De waarheid is dat ze een kleine drie jaar geleden nog ‘niets’ had met de zorgsector. Maar dit is snel veranderd, na haar aanstelling in april 2007. “Als politicus kreeg ik ook steeds te maken met andere terreinen. Ik kan me snel inwerken. En netwerken kan ik ook snel, dus dat is het probleem niet. Weet je wat het allermoeilijkste is? Vertrouwen opbouwen.” Dat ze in haar functie te maken heeft met duizelingwekkende getallen, maakt het er niet eenvoudiger op. “Wij hebben nu bijna 3,6 miljoen verzekerden. In 2008 is Agis opgenomen in de Achmea holding en vanaf 2011 zullen de divisies zorg worden samengevoegd. Dan praat je over 4,8 miljoen verzekerden. Dat is eenderde van Nederland.” In een paar jaar tijd heeft ze de wereld zien veranderen. “De rol van de zorgverzekeraar is een heel andere dan drie jaar geleden. Als je het heel zwart-wit bekijkt, zijn wij van een administratief afhandelingskantoor gegaan naar een totaal andere vorm van denken. Voorheen moesten we de rekening voor de klant zo snel mogelijk betalen, waarbij het niet uitmaakte of hij was overleden of niet, om het maar simpel te zeggen. Nu is het onze business case geworden om verzekerden zo gezond en vitaal mogelijk te krijgen. Dat is ons verdienmodel. Je houdt dan een tevreden klant én je brengt tegelijk de zorgkosten omlaag. Het batig saldo ontstaat veel meer door te kijken naar de gezondheid en vitaliteit van die klant, dan naar de prijs voor een product waarover je onderhandelt.” Ze neemt als voorbeeld de huisarts. “Ik kan met hem gaan vechten om het laatste tientje dat hij nog wel omlaag kan voor speciale verrichtingen. Maar dan is de kans dat mijn verzekerde slechtere zorg krijgt veel groter dan wanneer ik tegen die huisarts zeg: ‘Misschien moet je wel wat meer verdienen, maar dan wil ik wel graag een afspraak maken over de wijze waarop je medicijnen voorschrijft en hoe je doorverwijst naar ziekenhuizen’. Daarmee kan ik een gezondere klant bewerkstelligen en gaan de zorgkosten omlaag. En dan gaat het om veel grotere bedragen dan dat tientje waar je misschien ruzie over moet maken. Uiteindelijk willen we beiden hetzelfde: een gezondere en meer vitale patiënt. Ik omdat ik denk dat hij dan én bij mij blijft omdat hij tevreden is én goedkoper wordt. De zorgaanbieder wil dit omdat het zijn vak is.” De ontwikkelingen laten zich ook illustreren met de nieuwe visie en strategie van Achmea. “Die hebben wij twee jaar geleden gemaakt en luidt: ‘Wij zijn er voor uw gezondheid en vitaliteit en samen met onze partners verzekeren wij u van duurzame zorg’. Vroeger waren wij helemaal niet voor ‘gezondheid en vitaliteit’. Wij waren er om de rekening te betalen. ‘Samen met onze partners’ was ook niet zo, want we stonden vooral tegenover elkaar. Het was een beetje oorlog tussen de aanbieder en de verzekeraar, en vooral een discussie over prijzen. De afgelopen twee jaar ben ik heel erg bezig geweest om dit om te draaien en vertrouwen op te bouwen. Wij proberen weer met die zorgaanbieder in gesprek te komen. En dan willen wij het niet alleen hebben over de prijs. Ik stel veel liever de vraag: ‘Wat kunnen we nou betekenen voor die klant, samen?’ Dat is veel interessanter.” Moeilijk is het wel, want moeizaam opgebouwd vertrouwen kan razendsnel verdampen. “Wij hebben al onze huisartsen uitgenodigd om een visie op de eerste lijn te maken. Er zitten 1200 huisartsen in ons kerngebied en dan heb ik het over onder andere de regio’s Rotterdam, Zwolle, Zaanstreek/Waterland, Kennemerland, een groot deel van Drenthe en een deel van Amsterdam. Van die huisartsen hebben er 250 meegedaan. Dat is echt héél veel. Er zijn een paar sessies geweest. Daarvoor moesten ze dus uit hun eigen werk stappen. Dat heeft een mooi resultaat opgeleverd. Maar als morgen een van mijn collega’s de rekening niet op tijd betaalt, heb je het zorgvuldig opgebouwde ‘we gaan er samen voor’ binnen een dag weer bedorven.” Kwaliteit betaalt zichzelf terug “In de zorg is kwaliteit goedkoper”, zei Schultz van Haegen toen ze krap een half jaar in functie was. Intussen is het waarheidsgehalte van deze uitlating verder toegenomen. “Wij hebben als eerste verzekeraar wetenschappelijk bewezen dat ketenzorg werkt, met het project DiabeteszorgBeter Zwolle. De kwaliteitsverbetering voor de patiënt betekende voor ons een goede investering.” Ze is ervan overtuigd dat versterking van de eerstelijnszorg bij de behandeling van chronische aandoeningen de kosten met tientallen procenten kan verlagen. Al geeft ze toe dat het bij een ziekte als COPD misschien allemaal niet zo duidelijk ligt als bij diabetes. Ook in de tweedelijn betaalt kwaliteit zichzelf terug, dus legt ze dáár haar focus. “Wij kopen nu bijvoorbeeld bij ziekenhuizen voor al onze collectiviteiten op zeven verschillende producten specifiek op kwaliteit in. Hetzelfde geldt voor de kwijtschelding verplicht eigen risico, via zorgbemiddeling. Dat zijn allemaal processen waarbij niet de prijs maar de kwaliteit vooropstaat.” Hierbij zou het helpen als zorgaanbieders wat transparanter durfden zijn. “Iedereen zegt: ‘Ik wil mijn prestaties niet openbaar maken want ik heb klanten met echt bijzondere vraagstukken, en daarom kan je het niet vergelijken’. Als ik mijn zorginkopers voorstel om ze eens even te benchmarken met de zorginkopers van andere verzekeraars, krijg ik ook te horen: ‘Ja, maar daar zitten allemaal andere aannames in en die cijfers zijn niet vergelijkbaar’. Elk mens vindt dat spannend. Maar uiteindelijk moet je het wél doen. Ziekenhuizen en artsen moeten daar een beetje overheen stappen. Meer transparantie leidt tot een opwaartse kwaliteitsverbetering. Je moet je dan toch dingen gaan afvragen. Hoe komt het nou dat mijn collega veel minder infecties heeft, of veel minder hersteloperaties? Wat doen zij anders dan wij? De volgende keer wil je niet onderaan dat lijstje bungelen, dus zorg je dat je jezelf verbetert. Ik wil liever niet als verzekeraar er de hele tijd bij zitten en zeggen: ‘Jij bent niet goed genoeg, en jij ook niet’. Neen, ik wil dat ze elkaar stimuleren en dat je jezelf rot schaamt als een ander het veel beter doet dan jij. Het gaat om de peer pressure, niet om die van de verzekeraar.” Administratieve last verminderen Op haar beurt probeert Schultz van Haegen zorgverleners niet van hun werk te houden met onnodige administratieve rompslomp. “Toen ik hier begon, zag ik dat bij huisartsen van alles en nog wat werd opgevraagd aan jaarverslagen, die vervolgens bij ons opgestapeld in de gang stonden. Een van de eerste dingen die ik heb gezegd, was: ‘We vragen voortaan alleen maar dingen op waar we ook wat mee doen’. Het was de gewoonte om van alles te laten aanleveren uit een soort wantrouwen vooraf: als we maar genoeg informatie vragen, dan kunnen we later altijd zeggen dat het niet goed was. Terwijl je moet proberen om het contract aan de voorkant juist zo dun mogelijk te houden - dat lukt nog niet overal, maar daar zijn we nu mee aan het experimenteren. We hebben bijvoorbeeld een paar ziekenhuizen gevraagd: ‘Schrijven jullie nou zélf eens het contract wat wij met jullie zouden moeten afsluiten. Hoe zou dat eruit kunnen zien?’ Op die manier proberen we de administratieve last te verminderen.” Ze wijst erop dat bij Achmea in de afgelopen twee jaar het aantal machtigingen - jarenlang het dieptepunt van georganiseerd wantrouwen - met 90 procent is teruggebracht. “Het belangrijkste argument? Dat je heel vaak toch ‘ja’ zei, maar dat iedereen wel steeds bezig was van alles in te vullen. Ik wil meer vertrouwen geven aan de voorkant. Maar mocht bij controle achteraf blijken dat misbruik is gemaakt, dan kom ik ook écht terugvorderen. Ook al kost dit dan misschien je praktijk. Hiermee bereik ik dat de 95 procent die het gewoon goed doet, niet wordt gestraft voor de 5 procent die zit te sjoemelen. Vooraf meer ruimte geven, maar dan achteraf ook strenger controleren. Dat is veel beter dan andersom.” CV Melanie Schultz van Haegen-Maas Geesteranus Melanie Schultz van Haegen-Maas Geesteranus (39) studeerde bestuurskunde aan de Rijksuniversiteit Leiden en aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Na haar doctoraal examen in 1994 was zij achtereenvolgens werkzaam bij de B&A groep BV in Den Haag als senior adviseur en bij de Inspectie der Rijksfinanciën van het ministerie van Financiën als inspecteur. In 1999 werd zij wethouder in Leiden, met in haar portefeuille economische zaken, grondzaken, toerisme, parkeren en communicatie. In 2002 volgde haar benoeming tot staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat in het eerste Kabinet-Balkenende, namens de VVD. Ook in Balkenende II en III vervulde zij deze functie. Na de Tweede Kamerverkiezingen van 2006 verliet ze de politiek. Op 1 april 2007 trad Melanie Schultz van Haegen in dienst bij de divisie zorg van Achmea, als directeur zorginkoop.
Commentaar (0)
|
RSS feed Commentaar
| Lees ook: |
|---|
|
