|
||
Welke leiderschapsstijl kiest u? |
|
In het model spelen de twee criteria bekwaamheid en betrokkenheid een centrale rol. Door voor elk criterium te bepalen in hoeverre een medewerker er in geringe of juist sterke mate aan voldoet, ontstaat een kwadrant met vier vormen van leidinggeven. Hieronder vindt u per stijl een praktijk voorbeeld met een korte toelichting en praktische adviezen. INSTRUEREN - geringe bekwaamheid, sterke betrokkenheidUw assistente die onlangs de opleiding tot praktijkondersteuner heeft afgerond, staat te popelen om te beginnen maar heeft nog weinig ervaring. In zo’n situatie kiest u voor een instruerende stijl. U geeft heldere en duidelijke instructies en opdrachten, zodat ze zich de nieuwe taken eigen kan maken en ervaring opdoet. Wat doet u vooral? • Vertel duidelijk wat ze moet doen (taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, gewenste resultaten) en hoe Wees realistisch. Te hoge eisen werken demotiverend en frustrerend. Heeft ze bepaalde taken onder de knie, bied dan meer ruimte voor eigen invulling. Toon uw interesse en betrokkenheid met vragen als: "Hoe gaat het? Kan ik je nog ergens mee helpen?" De belangrijkste valkuilen voor een leidinggevende in deze situatie zijn dominant gedrag persoonsgerichte kritiek leveren. STIMULEREN - enige bekwaamheid, zwakke betrokkenheidNaarmate iemand zijn taken beter beheerst, hoeft u steeds minder uit te leggen. U legt meer nadruk op het stimuleren van de motivatie en het zelfvertrouwen. Een aantal taken gaat uw nieuwe praktijkondersteuner goed af, maar andere nog niet. Ze heeft nog behoefte aan ondersteuning en is nog wat onzeker. Waar nodig blijft u instructie geven, maar u moedigt haar ook aan meer durf en initiatief te tonen. Wat doet u vooral? • Beantwoord vragen en toon aandacht voor haar problemen Doordat u aandacht besteedt aan haar problemen, eigen inbreng stimuleert en zo veel mogelijk honoreert, geeft u blijk van uw vertrouwen en steun. Dat vergroot het zelfvertrouwen. Zou u alles blijven voorkauwen, dan voelt de ander zich nauwelijks serieus genomen. Merkt u dat bepaalde taken niet goed gaan, laat iemand dan niet doormodderen. Dat demotiveert alleen maar. Geef tijdig commentaar en steun. De belangrijkste valkuilen bij deze stijl zijn betuttelen en manipuleren. OVERLEGGEN - hoge bekwaamheid, wisselende betrokkenheidU kiest voor overleggen als de ander over voldoende kennis en ervaring beschikt maar de volle verantwoordelijkheid nog niet aandurft of tijdelijk minder gemotiveerd is. Stel, uw praktijkondersteuner functioneert prima, maar opeens gaat ze stomme fouten maken. Instrueren of stimuleren zou dan alleen maar ergernis opwekken, omdat het probleem niet aan gebrek aan kennis of ervaring ligt. Of ze durft bijna geen belangrijke beslissingen te nemen en vraagt nog vaak om uw goedkeuring en advies. In beide gevallen schakelt u over op de stijl overleggen om haar zelfvertrouwen te vergroten. Wat doet u vooral? • Actief luisteren en begrip tonen. Neem de tijd om een probleem helder boven tafel te krijgen Doordat u begrip toont, samen naar een oplossing zoekt en niet zelf direct met een oplossing komt of die van de ander van tafel veegt, voelt uw medewerker zich gerespecteerd. Ze beseft haar verantwoordelijkheid en durft weer meer op zichzelf te vertrouwen. Meest gesignaleerde valkuilen bij deze stijl zijn therapeutisch gedrag en afhankelijkheid creëren. DELEGEREN - hoge bekwaamheid, sterke betrokkenheidIs uw praktijkondersteuner gemotiveerd, functioneert ze nagenoeg zelfstandig en heeft ze nauwelijks meer ondersteuning nodig, dan kunt u overstappen op delegeren. U delegeert een aantal taken volledig, mét de bijbehorende beslissingsbevoegdheid. Dat biedt haar de nodige uitdagende doelen en de mogelijkheid om te groeien. U bemoeit zich nauwelijks met de inhoudelijke kant van het werk, maar richt uw aandacht vooral op het stimuleren van haar zelfwerkzaamheid. Wat doet u vooral? • Vertel duidelijk welke taken u delegeert en welke resultaten u verwacht (liefst ook op één A4’tje). Informeer alle betrokkenen Delegeren is een kwestie van vertrouwen. Controle uitoefenen en verwachten dat de ander zelfstandig werkt, gaan niet samen. Als u zich ermee blijft bemoeien of foutjes zelf oplost, demotiveert dat enorm. U haalt haar zelfstandigheid ermee onderuit en ondermijnt haar zelfvertrouwen. Bij angst voor de nieuwe verantwoor- delijkheid of verminderde motivatie stapt u tijdelijk terug op de overlegstijl. De delegatie blijft, maar u ondersteunt meer. U blijft uw vertrouwen tonen en haar stimuleren zelf met oplossingen te komen. Alleen in het uiterste geval, neemt u een gedelegeerde taak terug. Maar laten we hopen dat dat niet nodig is en u eindelijk meer tijd krijgt voor structurele problemen en langetermijnkwesties. In deze stijl bezondigen leiding- gevenden zich nogal eens aan een laissez-fairehouding. Maar te weinig aandacht, kan ook bij sterk bekwaam en gemotiveerde medewerkers averechts werken! Hoe verder? Nu u in een notendop de vier stijlen de revue heeft zien passeren, tot slot nog een paar praktische adviezen om u op weg te helpen deze theorie met succes in uw eigen praktijk toe te passen. Er zijn eigenlijk drie belangrijke factoren: 1: Analyseer uw team en bepaal per medewerker welke van de vier stijlen met name op hem of haar van toepassing is. 2 Vertaal dat concreet naar een kort actieplan per medewerker waarin u voor uzelf bepaalt op welke manier u de relatie met hem of haar invult: hoe voert u werkoverleg, hoe stuurt u aan, hoeveel vrij- heid geeft u, etc. 3: Verder is het van belang te bepalen wat uw eigen voorkeursstijl is. Elke leidinggevende heeft van natu- re een voorkeur, of juist niet, voor één of enkele stij- len. Als u zich daar van bewust bent, trapt u minder snel in de genoemde valkuilen. Een voorbeeld: bent u controlerend van aard, wees daar dan alert op, zeker bij het aansturen van bekwame en gemoti- veerde medewerkers.
Commentaar (0)
 |
Wanneer geeft u instructie? Hoe vaak controleert u? Wanneer laat u de teugels vieren of misschien zelfs helemaal los? We laten vier leiderschapsstijlen de revue passeren.
RSS feed Commentaar
