Aansturing van een praktijk is specialistenwerk - lees verder

Aansturen medische praktijk is specialistenwerk

In veel groepspraktijken worden onderling de niet-medische taken verdeeld. Dat gebeurt min of meer willekeurig op basis van interesse, tijd en wellicht wat ervaring. Maar is dat terecht?

De maten van de tandartsenpraktijk Bouriciuslaan in Drachten dachten en denken daar heel anders over. In hun ogen vereist het aansturen van een groepspraktijk ook gespecialiseerde managementkennis en – ervaring. Dus stelden ze, wellicht als enige praktijk in Nederland, een directeur aan die werkt aan visie en structuur. Om zo patiënten nu en in de toekomst de optimale zorg te kunnen verlenen en zelf meer met het vak bezig te zijn.

Al in het jaar 2000 constateerden de tandartsen in Drachten dat ze elkaar nodig hadden om hun gezamenlijke tandheelkundige zorg op het door hen gewenste niveau te brengen. De groepspraktijk aan de Bouriciuslaan was in eerste instantie eigenlijk niet meer dan een gezamenlijke balie. Men deelde de overheadkosten, had af en toe overleg over medische vraagstukken en over huisvesting en dergelijke. Maar uiteindelijke had iedere tandarts zijn eigen winkeltje. Een model dat in Nederland inmiddels volop wordt gehanteerd en waarmee snel een aantal praktische voordelen behaald kunnen worden.

Voor de maten in Drachten ging dat echter niet ver genoeg. De ambitieuze groep mensen voor wie ‘werken aan gezonde tanden’ het hogere doel was, liep tegen het plafond aan van hun eigen tijd en vooral ook de eigen kennis. Dat leidde, in combinatie met de bereidheid om te investeren in groei en focus op het vak, tot de komst van een directeur. In 2006 werd Erik Bakker, met roots in het Noorden en managementervaring binnen en buiten de zorg, aangesteld. Per 1 januari heeft hij een dagelijks bestuur gevormd, bestaande uit 2 maten en hem zelf.

Los van tandheelkundige details

De verwachting was dat Bakker vooral het algeheel belang zou dienen bij het uitzetten van een gezamenlijke koers. En om waar nodig tijdig conflicten te signaleren en op te lossen, daarbij niet gehinderd door al te veel tandheelkundige details. “Hij kan 1-op-1 met mensen praten en uiteindelijk de beste keuze maken voor de hele praktijk”, aldus de tandartsen. En zowel op beleidsmatig als operationeel niveau is al meerdere malen gebleken dat deze veronderstelling in de praktijk werkt.

Opvallende werkrelatie tandartspraktijk

De aandeelhouders van de Bouriciuslaan, de maten dus, creëerden met het aanstellen van een directeur dus een opvallende werkrelatie. Want de man die hen in de toekomst zou aansturen, moest zich uiteindelijk ook bij hen verantwoorden voor de behaalde resultaten.

“Dat is inderdaad op het oog een bijzondere constructie. Om het werkbaar te houden, is het van groot belang om regelmatig met de tandartsen in hun rol als aandeelhouder het beleid te bepalen en de resultaten te toetsen. Gezamenlijk bepalen wij op hoofdlijnen de strategie, doelen en kaders waarbinnen die gerealiseerd moeten worden. Als je het op die manier het op hoofdlijnen met elkaar eens bent, is de uitvoering een stuk eenvoudiger geworden”, aldus Bakker.

Grote belasting voor tandartsen

“Toen ik hier begon werd er volop overgewerkt. Overdag druk met patiënten, ’s avonds druk met allerlei zaken in en om de praktijk. Ook tijdens de pauzes ging het werk gewoon door. Dat legde een enorm beslag op de mensen zelf en hun thuisfront”, licht Bakker toe. Een herkenbare situatie voor veel tandartsen, dierenartsen, huisartsen en fysiotherapeuten. Maar signaleren is één, oplossen is twee. Toch komt Bakker met een ogenschijnlijk simpele aanpak. “Het belangrijkste is dat iedereen het op hoofdlijnen met elkaar eens is. Waar gaan we naar toe met de praktijk, willen we groeien, wie willen we bedienen, wat zijn onze kernwaarden, waar staan we voor, wat zijn de huisvestingsplannen, etc. Het was en is ondermeer mijn taak om deze punten op de geëigende momenten te bespreken. Niet beetje bij beetje in de avonduren of in de pauzes. Nee, plan er een heisessies voor in, bereid die goed voor en hak knopen door.”

Hoe graag wilt u samenwerken

Naast een aantal praktische, organisatorische voordelen kunnen de tandartsen in een groepspraktijk ook de taken verdelen zodat elke tandarts zijn of haar eigen specialisatie kan ontwikkelen. Goed voor de eigen ontplooiing en goed voor de patiënt. Maar niet goed voor de portemonnee van de tandarts die bijvoorbeeld de lastige patiënten voor zijn rekening neemt en dus minder behandelingen doet dan dat zijn collega’s uitvoeren.

Hoe is die financiële en dus vaak gevoelige discussie gevoerd? “Op zulke momenten kom je echt tot de kern. Dan wordt bepaald of je echt een team bent dat het gezamenlijke belang van de praktijk en het belang van de patiënt centraal zet. En gelukkig zijn we daar uiteindelijke goed uitgekomen en zijn we per 1 januari jl overgestapt naar een vergoeding op basis van gewerkte uren in plaats van per behandeling. Ik vind trouwens dat je die financiële consequenties wel even in perspectief mag plaatsen. Want je praat over het gelijk trekken van heel goede inkomens.”

Teams verantwoordelijk voor allerlei taken

Naast specialisaties en de financiële eenwording is ook actief gebouwd aan een matrix-organisatie waarbij teams naast hun reguliere werkzaamheden ook verantwoordelijk zijn voor allerlei taken in de praktijk. “Je zult hier geen tandartsen zien die zelf onderhandelingen doen met allerlei toeleveranciers. Er is een team verantwoordelijk voor de inkoop. Die maakt raamafspraken, inventariseert wekelijks de voorraad en voert de bestellingen uit. Dat creëert duidelijkheid en rust, het ontlast de tandartsen en geeft mensen verantwoordelijkheid”, aldus Bakker. Zo is er ook een team dat de planning van het personeel regelt en is er een mentorgroep die verantwoordelijk is voor het inwerken van nieuwe medewerkers in de praktijk.

De directeur is overbodig?

Als het dan allemaal zo goed loopt, dan kan de directeur wel opstappen? Lachend: “Ja, elke goede manager maakt zichzelf overbodig, toch? Nee, we hebben qua structuur grote stappen gezet. Er heerst rust, mensen kennen hun rol en verantwoordelijkheden. Maar voor mijn gevoel kunnen binnen de organisatie qua service, efficiency en dergelijke nog stappen gezet worden. Ook levert de nog steeds groeiende praktijk nieuwe vragen op qua personele bezetting en huisvesting. En tot slot moet je blijven anticiperen op ontwikkelingen in de markt en in de praktijk. Na afronding van elk vernieuwingsproces kun je eigenlijk opnieuw beginnen.”

En wat vinden de tandartsen?

De directeur praat met verve over zijn rol. Ogenschijnlijk lopen de zaken goed, maar zijn ook de tandartsen tevreden over deze bedrijfskundige benadering waarbij termen als structuur, beleid, visie, keuzes en dergelijke vallen. De tandartsen desgevraagd: “Zorg staat centraal, niet het persoonlijk belang. Er is een ontspannen sfeer, zonder concurrentie in eigen huis. Patiënten worden direct daar geholpen waar plaats is en door de behandelaar(s) die het best de behandeling kan uitvoeren. Wekelijks worden patiëntencasussen besproken voor lastige gevallen en wordt gezamenlijk het beste behandelplan opgesteld en uitgevoerd”. De tandartsen weten dat de praktijk goed op koers ligt en gehouden wordt. Of zoals Bakker het formuleert: “Er is rust in de tent”.

Commentaar (0)

RSS feed Commentaar

Schrijf commentaar

Email Naam Website		Commentaar kleiner | groter
		Versturen via email (Alleen voor geregistreerde gebruikers) Ik heb de voorwaarden gelezen en ga akkoord met de voorwaarden gebruikers voorwaarden. Geef commentaar