Ruzie in de medische praktijk

Gekonkel, afgunst of jaloezie. De thematiek van W.F. Hermans’ boek komt ook tussen medici en andere hoogopgeleide collega’s die richting moeten geven aan een maatschap, kantoor of gezondheidscentrum voor.

Hoe krijg je bij een gezamenlijke besluitvorming iedereen op een lijn? Maakt het uit of het gaat om medici of andere professionals? Er zijn verschillen, maar het op papier zetten van afspraken, zaken durven uitspreken en het volgen van een cursus ‘excellent onderhandelen’ lijken voor iedereen een goed begin.

Marktwerking prikkelt niet alleen het inhoudelijk functioneren van de medicus, maar ook de wijze waarop organisaties worden bestuurd, merkt Hemmo Huijsmans van adviesbureau DamhuisElshoutVerschure. “Wij adviseren veel medische maatschappen en ik zie dat zij tegenwoordig eerder en actiever investeren in de samenwerking en het functioneren van de maatschap en de maatschapsleden. Tot zo’n zes jaar geleden bemiddelde ik vooral in conflicten en konden mensen lang aanmodderen zonder er werkelijk last van te hebben. Die tijd is nu echt voorbij. Medici zijn zich nu bewuster dat zij moeten presteren.”

Professionaliseren van maatschap als ‘onderneming’

Het professionaliseren van de maatschap als ‘onderneming’ is tegenwoordig een veelvoorkomend thema waarvoor Huijsmans wordt ingeschakeld. “In deze gesprekken komen vragen naar boven als: hoe structureren wij onze maatschap? Hoe ontwerpen we een beleidsplan? Hoe zetten we de lijnen voor de toekomst uit? En: hoe fuseren wij op een goede manier met collega’s?”

Charlotte van den Wall Bake heeft haar eigen coachingspraktijk en signaleert ook een meer proactieve houding bij de medici. “Behalve marktwerking denk ik ook dat dit komt doordat er een nieuwe generatie is opgestaan. De communicatie wordt eerlijker en helderder! Het is veel meer geaccepteerd dan vroeger om externe adviseurs te raadplegen.”

Communicatie in de zorgpraktijk

Praten, praten, praten. Het lijkt een open deur, maar is de eerste stap die in een organisatiestructuur waarin hoogopgeleide professionals allen een stem hebben, moet worden gezet om samenwerkingsproblemen op te lossen of liever te voorkomen. “De drive moet altijd zijn om tot een win-winsituatie te komen”, vindt Huijsmans. “Dat betekent dat je moet blijven praten tot een oplossing is gevonden waar iedereen zich in kan vinden. Wanneer mij wordt gevraagd welke trainingen ik zou adviseren, noem ik ‘excellent onderhandelen’ als eerste. Hoe kom je tot elkaar en overwin je belangrijke verschillen? Het is een vaardigheid die je kunt leren.”

“Wij advocaten zijn mensen die graag een mening over iets hebben”, zegt Marnix van Daal, partner bij Dommerholt Advocaten. “Eens per drie maanden komen de aandeelhouders van ons kantoor bij elkaar en die vergaderingen zijn zeker niets voor niets! Wanneer 14 mensen iets in te brengen hebben, zijn ze het vanzelfsprekend niet altijd met elkaar eens. Wij brengen geen onderwerpen in stemming, maar bespreken alle vooren nadelen voordat we een besluit nemen. Ik denk dat het bepalen van een lijn ook goed is voor het draagvlak. Besluiten moeten in de praktijk toch door iedereen worden uitgevoerd.”

Tandarts en tevens voorzitter van de vereniging van eigenaren van gezondheidscentrum Kattenbroek Hans Beukers besloot daarentegen de inspraak over de exploitatie van het gebouw enigszins in te dammen. “In mijn eerste termijn als voorzitter had het bestuur een klein mandaat. Bij het vervangen van een deurmat, moest ik bij wijze van spreken iedereen vragen om toestemming.

Ook werd ik een soort veredelde conciërge: wanneer een lampje stuk ging, mocht ik komen opdraven. Op het moment dat ik een aantal jaren later weer als voorzitter werd gevraagd, heb ik meteen de voorwaarde gesteld dat we overal onderhoudscontracten voor zouden afsluiten en dat het bestuur kleine zaken op eigen initiatief oplost.” Nu overleggen de tien eigenaren van het gezondheidscentrum twee keer per jaar gezamenlijk over grotere uitgaven.

Beukers: “Dat zijn geen gemakkelijke vergaderingen, juist omdat het hierarchische model ontbreekt en iedereen zijn eigen belang heeft. Voor ons als bestuur betekent dit dat we vaak de weg van de diplomatie en het compromis moeten bewandelen. Zo heb ik gaandeweg geleerd dat grote uitgaven het beste als pakket kunnen worden gepresenteerd. Een ‘package deal’ waarin voor iedereen iets waardevols zit. Laatst wilde het bestuur de fietsenstalling vervangen. We werden teruggefloten. Mensen die niet op de fiets kwamen, zagen niet direct het voordeel. Achteraf zie ik dat we dit verkeerd hebben aangepakt. We hadden ook deze investering samen met andere uitgaven moeten voorleggen.”

Missie die breed wordt gedragen

Om de neuzen dezelfde kant op te krijgen, is het essentieel dat een missie wordt geformuleerd die door iedereen breed gedragen wordt. “Welke doelen hebben we? Wat is onze ambitie? Dit zijn vragen, die elk samenwerkingsverband zich zou moeten stellen”, stelt Huijsmans. “Je moet deze visie ook onderhouden, het er geregeld met elkaar over hebben. Wanneer iedereen bij deze centrale missie betrokken blijft, is het ook gemakkelijker om mensen aan te spreken, wanneer het niet goed gaat.”

Binnen Avivos Accountants komen de zeven portefeuillehouders maandelijks bij elkaar. Een directie van drie leden stippelt het dagelijks beleid uit. Niels Wildering, lid van de directie onderschrijft het belang van een visie op langere termijn. “Onze missie is onze klanten goed bedienen op een proactieve manier. Maar hoe krijgen we dat ook in de toekomst voor elkaar? We zijn nu een middelgroot kantoor en kennen onze relaties goed. Het gevaar bestaat dat deze persoonlijke benadering in de knel komt wanneer we te groot worden. Aan de andere kant zijn wij nu erg veel tijd kwijt aan het bijhouden van onze vaktechniek. De grote accountantskantoren kunnen het zich veroorloven om iemand hier voltijds op te zetten. Dit zijn wel dilemma’s waar we regelmatig over spreken.”

Geen missie houdt echter stand zolang de interne structuur onduidelijk blijft en de taken en rollen niet goed zijn verdeeld. In de praktijk wordt in een egalitaire structuur bijna altijd gekozen voor een algemene vergadering en een dagelijks bestuur. “Ik zie helaas wel meer samenwerkingsverbanden die zijn ondergeorganiseerd dan overgeorganiseerd”, zegt Huijsmans. “Dit brengt het gevaar met zich mee dat de voorzitter of andere leden van het dagelijks bestuur de neiging krijgen via een hiërarchisch model te gaan werken. In een egalitair systeem gaat dat mis. De algemene vergadering is en moet het hoogste besluitvormingsorgaan zijn en blijven.”

Om de machtsbalans in evenwicht te houden pleit de adviseur voor een roulatiesysteem waarin regelmatig van positie wordt gewisseld. “Iemand die langer dan vijf jaar iets doet, krijgt een kennisvoorsprong op de rest. De verleiding om een leider te worden is dan groot. Daarnaast bestaat het risico dat veel kennis wegvloeit als deze persoon uit de organisatie stapt. Juist in een samenwerkingsverband tussen hoogopgeleide professionals is het belangrijk kennis te delen.”

Maak goede afspraken over verlaten maatschap

“Eens in de drie jaar stellen we ons wel de vraag of niet iemand anders een functie zou moeten overnemen”, zegt Van Daal van Dommerholt Advocaten. “In de praktijk blijkt dat we taken graag in een hand houden. Het risico van het verliezen van kennis speelt bij ons eigenlijk niet. Wij hebben relatief jonge aandeelhouders en de advocatuur is een leuk en uitdagend vak. Mensen gaan niet zomaar weg. Daarentegen loop je wel de kans kennis te verliezen wanneer je taken overdraagt aan mensen die er minder ervaring of affiniteit mee hebben.”

Naast de portefeuilleverdeling en de wijze waarop besluiten worden genomen, is het ook belangrijk om andere afspraken op papier te zetten. Coach Charlotte van den Wall Bake ziet in haar werk de gevolgen van een ‘oude jongens krentenbroodsfeer’ van ongeschreven regels en wetten. “Onlangs sprak ik een chirurg die veel meer uren per week werkte dan de andere maten. Alleen werd daar binnen zijn maatschap niet naar gekeken. Iedere maat kreeg een vast bedrag per maand. Een ongeschreven en onverstandige afspraak natuurlijk, want op het moment dat deze chirurg de maatschap wilde verlaten, waren de rapen gaar. Zijn collega’s zagen een groot deel van hun omzet in rook opgaan. Zij hebben er dan ook alles aan gedaan om deze man te dwarsbomen.”

Afspraken over het verlaten van de maatschap, de frequentie waarop functies rouleren, de procedures – hoe vaak overleggen we met elkaar? Hoe nemen we besluiten? - en de organisatiestructuur zijn naast de centrale missie bij uitstek onderwerpen die schriftelijk moeten worden vastgelegd. Ook de financiële kant mag niet onbenoemd blijven.

De eigenaren van gezondheidscentrum Kattenbroek hebben destijds gekozen om fondsen te vormen voor het onderhoud van het gebouw. Iedere eigenaar betaalt naar rato mee aan de kosten voor het gebouw, de schoonmaak, het energieverbruik en het beheer.

Hans Beukers: “Vanzelfsprekend wordt er over deze verdeelsleutels gediscussieerd. Zeker nieuwe leden staan wat kritischer tegenover de reserves die we hebben en tegenover het aandeel dat zij moeten betalen. Onlangs hebben we mede daarom besloten de sleutels elke vijf jaar door te rekenen. Ik kan overigens iedereen aanraden om fondsen te vormen zodat je niet met de pet rond moet op het moment dat er iets is. Laatst hebben we de gevelplaten van ons pand moeten vervangen, een behoorlijke en onverwachte uitgave die voor een groot deel uit de reserves betaald kon worden.”

Feedback

Wanneer er goede afspraken zijn die door iedereen gedragen worden, wordt het ook gemakkelijker om mensen aan te spreken op zaken die niet goed gaan. In situaties waar professionals op gelijk niveau samenwerken is managen voor iedereen het tweede beroep. De kunst om met elkaar en tot ieders tevredenheid een bepaald doel te bereiken is dan ook lang niet iedereen gegeven. Huijsmans: “In een gezond werkklimaat, moet het mogelijk zijn om elkaar te corrigeren zonder dat een collega zich aangevallen voelt. Maar ik zeg er meteen bij: feedback geven is heel moeilijk en zeker niet in een dag te leren! Het is dan ook de tweede training, naast ‘excellent onderhandelen’ die ik vaak aanraadt.”

Ook binnen Dommerholt advocaten zijn alle aandeelhouders advocaat (Van Daal: “en dat willen we graag blijven!”) en wordt niet meer dan 30 procent van de werktijd aan andere portefeuilletaken besteed. Het geven van feedback gebeurt afhankelijk van de situatie op individueel of gezamenlijk niveau. Van Daal: “Meestal met een goed gesprek. Om mensen verder houvast te geven hebben we ook competentieprofielen opgesteld waarin een leidraad voor verdere ontwikkeling is geformuleerd.”

De grootste uitdaging van een platte organisatie, of het nu gaat om een maatschap, kantoor of gezondheidscentrum, lijkt slagvaardig te blijven. Niettemin zou geen van de ondernemers het anders willen. Vakinhoudelijk heeft de samenwerking veel voordelen. Van Daal noemt de mogelijkheid om niet ver van de werkvloer in overleg hetzelfde werk te kunnen doen. Voor Beukers verbreedt de samenwerking vakinhoudelijk zijn blikveld. “Ik zit samen met een logopediepraktijk en een apotheek in het pand. Het is interessant om met de collega’s van aangrenzende vakgebieden zo nu en dan te bomen. Ook privé is het ideaal. Wanneer ik de deur van mijn praktijk dicht trek, ben ik ook echt vrij en is al het overleg snel vergeten.”

Commentaar (0)

RSS feed Commentaar

Schrijf commentaar

Email Naam Website		Commentaar kleiner | groter
		Versturen via email (Alleen voor geregistreerde gebruikers) Ik heb de voorwaarden gelezen en ga akkoord met de voorwaarden gebruikers voorwaarden. Geef commentaar