Tandarts Ron Steenkist en de strategieën voor ‘een dreamteam’: ‘Stel de menselijke behoeften centraal’

Ron Steenkist (64) begon zijn loopbaan in Amsterdam-Zuidoost als onderdeel van gezondheidscentrum Nellestein in 1984. De eerste jaren was hij er in loondienst, samen met een team van huisartsen, fysiotherapeuten, wijkverpleegkundigen en andere (para)medici. Nadat hij in 1987 zelfstandig was geworden, maakte hij een studiereis naar Amerika, waarbij hij kennismaakte met de Amerikaanse tandheelkunde. ‘Ik realiseerde me dat ik veel ondernemender was dan ik altijd dacht. Door de ideeën van tandarts Dick Barnes ging ik heel anders tegen de tandheelkunde aankijken. Tandartsen moeten veel meer op de patiënt gericht zijn, in plaats van vooral op de technische kant. We begonnen toen steeds meer te doen aan de service voor de patiënt. Daardoor groeiden we als kool.’ 

‘Klantreis doet zijn intrede’ 

In 1991 legde Steenkist zich meer toe op de orthodontie en breidde zijn praktijk uit naar vier kamers (zie: Tandartspraktijk Nellestein). ‘We hadden een goed patiëntenbestand, met aardige mensen. Wij kregen veel Amsterdammers, vooral mensen met een hoog dentaal IQ. Landelijk gezien besteden Amsterdammers het meest aan hun gebit. Destijds waren er al zo’n 600 tandartsen in Amsterdam, wat ongelooflijk veel was: één tandarts per 1200 inwoners. In Rotterdam was dat maar één op 4200. Tegelijkertijd was er in  Amsterdam-Zuidoost een groot tekort aan tandartsen. Onze patiënten kwamen uit Nellestein, een buurt  met huurwoningen in het hogere segment.’ 

Onder invloed van Barnes begon Steenkist te denken in termen van ‘de klantreis’. ‘De patiënt is het brood van morgen. Net als bij een boer komen er goede en slechte tijden. Een boer moet in het voorjaar zaaien en in de herfst kan hij oogsten. Vrij vertaald bekent dat de ‘tempels’ die je hebt goed verzorgd moeten worden, bij jezelf, je team en bij de patiënt. In de hele klantreis, tijdens alle stappen in de behandeling, kun je bekijken of je op het goede spoor zit. Gaat alles zoals je het qua branding van je praktijk wilt hebben? Dat was een hele andere manier van tandheelkunde bedrijven dan ik op de universiteit geleerd had.’ 

‘The Six Human Needs’ 

In 1997 maakte Steenkist kennis met de ideeën van de Amerikaanse managementgoeroe Tony Robbins, die de behoeftenpyramide van Maslow vertaalde naar de ‘The Six Human Needs’: zekerheid, variatie, betekenis, liefde en verbinding, groei en bijdrage. ‘Onze behoeften zijn veranderlijk: eerst zoek je bijvoorbeeld de zekerheid van een relatie, maar als dat te zeker wordt, ga je weer op zoek naar variatie. Daardoor ging ik steeds beter begrijpen wat mezelf drijft, maar ook wat mijn patiënten en assistentes bezighoudt.’  

Steenkist vertelt hoe hij de menselijke behoeften vertaalt naar medewerkers, team en patiënten. ‘Als je aan assistentes denkt gaat het om zekerheden: een vast salaris, een aardige baas, dat je betekenis hebt voor de tandarts en voor de patiënt. Een assistente moet zich kunnen ontwikkelen en groeien. De grootste groei komt doordat de assistente naast de tandarts zit: als mbo-opgeleide mag ze direct samenwerken met de baas. Kijk je naar het team, dan gaat het om behoeften als goede onderlinge verbindingen en de connectie met de patiënt.’ 

‘Basis is vertrouwen’ 

Steenkist leerde dat een goede omgang met ‘The Six Human Needs’ cruciaal is voor de ontwikkeling van ‘een dreamteam’. ‘Als je ervoor zorgt dat in je team iedereen in zijn behoeften wordt voorzien, krijg je een goed team. De een wil zich graag ontwikkelen en de ander hecht vooral aan zekerheid. Als iemand om 5 uur naar huis moet voor de kinderen, zorg er dan ook voor dat dat kan en  voorkom dat je uitloopt. De basis is dus vertrouwen. Mensen moeten zich uit kunnen spreken, ze moeten zich veilig voelen. Iedereen mag zijn wie hij of zij is.’ 

Steenkist onderscheidt zeven strategieën om een ‘dreamteam’ te bouwen. Een aantal opvallende: zorg voor ‘extreme ownership’, neem de sterren aan, besteed aandacht aan de interne marketing en zorg voor een positieve emotionele bankrekening. ‘”Extreme ownership” betekent dat de tandarts altijd verantwoordelijk is voor wat er in de praktijk gebeurt. Als er iets fout gaat aan de balie is dat te allen tijde mijn probleem. Ik heb de balie-assistentes aangenomen, ik heb ze op die plek gezet en blijkbaar niet voldoende getraind.’ 

‘Ik heb dat uit het boek ‘Extreme ownership’ (2015) van Jocko Willink, een Amerikaanse navy seal die met een groep soldaten een terroristenwijk in Ramallah moest ‘schoonvegen’. Door de chaos van de oorlog merkte hij niet dat zijn manschappen in één situatie op elkaar begonnen te schieten. Hij werd ter verantwoording geroepen en er volgde een gesprek met de commandant en de groep. Willink zegt dan op voorhand dat hij alle verantwoordelijkheid op zich neemt. In plaats van dit hij straf krijgt, wordt hij vervolgens gepromoveerd. Het is kortom belangrijk dat je je team beschermt en dat je team weet dat ze altijd op jou kunnen vertrouwen.’ 

Dit is een gedeeltelijke voorpublicatie van een artikel dat binnenkort verschijnt in MedischOndernemen 4. 

Links: 

• Ron Steenkist
• Tandartspraktijk Nellestein 
• Tandarts Podcast