Wat doe je als je team geen team is?

In grotere teams ontstaan vanzelf subgroepen. Medewerkers zoeken elkaar op omdat ze op een of andere manier op elkaar lijken: naast dezelfde functie kan dat ook gaan over karaktertrekken, mening, belangstelling, leeftijd, levensfase of geslacht. Subgroepen zijn op zichzelf helemaal niet schadelijk voor het functioneren van een team. In de vormende fase van een team kunnen subgroepen zelfs nuttig zijn omdat ze verbondenheid, veiligheid en steun bieden. Maar het kan ook een negatief effect hebben.

Ongelukkig team

Negatieve groepsvorming uit zich vaak in een wij/zij-patroon. Omdat de kampen steeds minder met en steeds meer over elkaar praten, wordt de negatieve beeldvorming over elkaar niet gecorrigeerd maar juist versterkt. Cynisme, sarcasme, oordelen en beschuldigingen liggen op de loer.

Probleem 1: Confrontaties
Bij negatieve groepsvorming is de fase van storming (zie kader) niet goed doorlopen. Meestal komt dat doordat medewerkers confrontaties liever uit de weg gaan. Ze vormen dan subgroepen met gelijkgestemden. Soms is juist het omgekeerde aan de hand en lopen de confrontaties dusdanig hoog op dat de werkrelaties verstoord worden.

Aanpak: Storming vraagt om een coachende stijl van leidinggeven. Stimuleer je medewerkers om hun mening te geven en beloon ze voor hun inbreng. Benadruk tolerantie voor elkaar en onderlinge verschillen. Stel je neutraal op tijdens eventuele conflicten die zich in deze fase voordoen en zorg voor een veilig klimaat waarin je medewerkers leren deze onderlinge conflicten zelf op te lossen.

Probleem 2: Onduidelijke taak- en rolverdeling|
Misverstanden en onvrede over wie wat doet, kunnen voor flinke problemen zorgen. Discussies daarover zijn tijd- en energierovend en kunnen zorgen voor grote verdeeldheid in je team.

Aanpak : De oplossing ligt in het maken van goede afspraken. De taak- en rolverdeling ligt in praktijken grotendeels vast in de verschillende functies. In kleinere team zijn medewerkers allround, in grotere teams is er de mogelijkheid om te specialiseren. Daarnaast zijn er altijd functie-overstijgende taken die verdeeld worden over de teamleden. Het is handig om bij een taak- en rolverdeling rekening te houden met ieders talenten en voorkeuren zodat iedereen kan doen waar hij of zij goed in is.

Minstens zo belangrijk is dat de afspraken worden nagekomen. Dit is een kwestie van discipline: doe wat je belooft en als dat om wat voor reden niet mogelijk blijkt, geef dat dan op tijd aan. Afspraken nakomen is niet alleen ieders eigen verantwoordelijkheid, maar ook een gezamenlijke.

Probleem 3: Miscommunicatie
Communicatie bestaat uit twee onderdelen: spreken en luisteren. Het is niet genoeg om aandacht te besteden aan het formuleren van een duidelijke boodschap. Minstens zo belangrijk is dat er naar elkaar geluisterd wordt. Iedereen kent voorbeelden van medewerkers die altijd het hoogste woord voeren en anderen die juist meestal hun mond houden. Daarnaast gaat het mis als je medewerkers niet (meer) met, maar over elkaar praten. Hier ligt vaak confrontatiemijdend gedrag aan ten grondslag of de angst de ander te kwetsen.

Aanpak: Zorg dat iedereen aan bod kan komen en dat de grootste monden ook geregeld hun oren openzetten. Werk daarnaast aan jullie feedback. Enerzijds door vaardigheden op het gebied van het geven en ontvangen van feedback te trainen. Besteed hierbij ook aandacht aan belemmerende en helpende factoren. Anderzijds werk je aan feedback door er als team een gewoonte van te maken om het ook daadwerkelijk te geven.

Gebrekkig leiderschap

Wanneer het team verdeeld is in kampen, ontbreekt het vaak aan krachtig leiderschap in de praktijk. Twee voorbeelden:

1. Te veel kapiteins

In een maatschap kan het voorkomen dat de praktijkhouders onvoldoende op een lijn liggen. Zij geven het team verschillende, soms tegenstrijdige, signalen. De medewerkers worden in verschillende richtingen gestuurd en zullen - vaak onbewust - partij kiezen, waardoor kampen ontstaan. Zolang praktijkhouders niet op een lijn komen, kan het team ook geen team worden.

2. Onvoldoende sturing

Sommige praktijkhouders vertrouwen erop dat het team zichzelf wel stuurt, zonder duidelijke kaders. In zo’n geval neemt vaak een van de medewerkers informeel de leiding op zich. Dat kan op weerstand stuiten bij de andere teamleden, wat weer leidt tot gedoe. In zo’n situatie is het nodig dat de praktijkhouder zijn of haar plek aan het hoofd van het team inneemt, richting bepaalt en leidinggeeft.

Goede voorbeeld

Met goed leiderschap kun je, door het neerzetten van een kader en door leiding te geven aan mensen en het proces, veel problemen voorkomen. Belangrijk daarbij is dat je het goede voorbeeld geeft: je medewerkers zullen eerder doen wat jij doet, dan dat ze doen wat jij zegt dat ze moeten doen.

Een team is niet zomaar vanzelf een team. Je moet elkaar eerst leren kennen voor je je met elkaar verbindt. Het model van Bruce Tuckman onderscheidt vijf fases in teamvorming:

- Forming: de teamleden leren elkaar, de praktijk en het werk kennen.

- Storming: de onderlinge verschillen en tegenstellingen worden duidelijk en geven aanleiding tot discussie, confrontatie en zelfs conflict.

- Norming: nu de verschillen op tafel liggen, verschuift de focus naar overeenkomsten en het gezamenlijke doel.

- Performing: het team is een eenheid, werkt als een goed geoliede machine.

- Adjourning: het team stopt of verandert van samenstelling, afscheid van elkaar en van het werk.

Esther van den Enden, basisarts en eigenaar van HuisartsenTeamwork