Regels als visie: een bedrijf waarin iedereen durft te investeren

En toch zie ik mezelf hier zitten: op mijn vakantieadres met prachtig uitzicht over de hellingen van de Sierra Nevada en mijn notitieboek in mijn hand om from scratch een nieuw organigram te tekenen om recht te doen aan de groei die we als organisatie de afgelopen twaalf maanden hebben meegemaakt. Jawel, ík werk aan een organigram. Om de communicatielijnen helder te krijgen. Om in beeld te krijgen op wiens steun en leiderschap iedereen mag rekenen. En als ik heel eerlijk ben: ook om duidelijk te krijgen wat de regels zijn. 

Regels zijn geen hindernissen

Lang associeerde ik regels met bureaucratie en verzanding. Juist in een zorgorganisatie waar het om mensen gaat, was ik bang dat regels de menselijkheid eruit zouden halen en me niet in staat zouden stellen mee te gaan met de tijd en de behoeftes van mijn mensen. Toch merk ik dat ik nu de aanjager ben van het herschrijven van  onze richtlijnen en kaders voor de groei die we bereikt hebben. Want daarvoor is voorspelbaarheid nodig, zodat mensen langetermijninvesteringen durven doen. Voor ons als bedrijf zijn regels dus geen stugge, hiërarchische hindernissen: ze zijn juist de manier om onze dromen en ambities na te jagen en te laten zien dat we mee willen en kunnen groeien met de behoeftes en drives van onze medewerkers op basis van hun life cycles. 

Een assistent die gezinsuitbreiding verlangt, kan met een gerust hart én ouderschapsverlof inplannen én alvast aangeven contractuitbreiding voor zich te zien over een jaar of twee. Als zij of hij ziet dat het bedrijf duidelijke regels heeft en dat deze worden nageleefd, creëert dat die ruimte om investeringen te doen in het bedrijf en het persoonlijk leven – en hoeven deze niet aan elkaar tegengesteld te zijn.

Jagers, verzamelaars, boeren

Deze nieuwe waardering voor regelgeving  hangt dus samen met de fases van groei en het type mensen in ons bedrijf. Wij werken met de allegorie van de jagers, verzamelaars en boeren. In het begin van groei en innovatie wil je jagers en verzamelaars. Die brengen veel generieke kennis mee en opereren snel en flexibel: elke dag kijken ze weer wat er voorhanden is. Als een bedrijf langer bestaat, komen de boeren: door te ploegen en te mesten bereiden ze hun velden voor op landbouw. Zij brengen dus een langetermijnvisie mee. Om vooruit te kunnen kijken hebben ze zekerheid nodig: ze willen in zaaitijd weten dat hun bedrijf nog draait in oogststijd. 

Nog een rol: handhaving

Boeren in je organisatie betekent dus dat ze return of investment willen zien en dat er nood is aan nóg een rol: handhaving. Dat heeft een slechte naam, maar een handhaver wordt alleen een politieagent als men het niet eens is met de regels die er zijn. Een bedrijf moeten we juist samen maken: de regels zijn dan van en voor ons allemaal. Ze vertalen de missie, visie en ziel van het bedrijf naar een werkbare realiteit.  Want stiekem zijn er altijd regels: niet alleen binnen bedrijven, maar ook binnen families en gemeenschappen. Als je als bestuurder geen regels maakt, nemen mensen die dus zelf mee: de ‘dit-zijn-we-nou-eenmaal-gewend-regels’, waarover niet helder gesproken wordt. Terwijl de wijsheid juist naar boven komt als je als bestuurder leiderschap toont en de regels duidelijk uitspreekt. De taak van een goede handhaver is dan om met zachte hand mensen er telkens aan te herinneren welke regels we waarom met elkaar hebben opgesteld en hoe die ons helpen daar te komen waar we heen willen. 

Extra taken betekent urenuitbreiding

Onze HR-manager Petra kijkt mee, stuurt bij en checkt in wanneer ze merkt dat iemand iets anders doet dan afgesproken. Heeft die persoon de regel misschien niet goed begrepen? Of werkt de regel niet meer goed voor de situatie? De regel is altijd dienend aan de organisatie en niet andersom, dus het loont om precies daar achter te komen. Zo dachten we een tijdje terug een perfecte snelle, informele oplossing te hebben gevonden voor het bijhouden van kleine reparaties voor tandartsunits. Met ongeveer twee uur aan no-shows per week, vroegen wij onze assistenten collectief deze tijd te gebruiken om dit soort reparaties te registreren. 

Mooi in theorie, maar in de praktijk bleek dit onduidelijk en verdween het tussen andere dagelijkse werkzaamheden die wel in protocollen waren vastgelegd. Daarom, als nu iemand extra taken op zich neemt, staan daar contract- en urenuitbreiding tegenover. Daardoor gaat de kwaliteit omhoog en wordt iemand erkend in de verantwoordelijkheid die zij of hij draagt en gaat de kwaliteit omhoog. Bovendien kunnen we ook verwachtingen duidelijk uitspreken, zowel over de taak zelf als over nevenactiviteiten. 

Fouten maken mag

Regels die dienend zijn aan het bedrijf en de medewerkers, dat is mijn streven als bestuurder. Medewerkers komen alleen tot bloei bij een soort trias politica waarin de regels worden geschreven, uitgevoerd én gecontroleerd binnen de veilige en eerlijke muren van de organisatie. In dit laatste speelt de HR-manager bij ons een onmisbare rol. Dat bekent duidelijke regels mét de garantie dat je ook fouten mag maken. Dan kun je weer leren en ruimte voelen om uit te leggen waarom de regel jou niet past. En dan is er altijd nog de mogelijkheid om met z’n allen te besluiten de regels bij te stellen. 

Over Poeya Mohtadili

Poeya Mohtadili (1985) studeerde tandheelkunde aan de ACTA. Hij leidt de Satiscare Zorggroep (2012), een organisatie met vijf mondzorgpraktijken. In 2021 opende hij de Dante Tanden-praktijk op de Zorgboulevard in Rotterdam Zuid, een Lifestyle en Experience Center voor multidisciplinaire preventieve zorg aan jeugd en gezin.

Lees ook: 

• Poeya Mohtadili (Dante Tandartsen): ‘We zijn lifestylecoach, allang niet meer alleen tandarts’,  23 september 2021