De kunst van coachend leidinggeven

Je kan dus instruerend, delegerend, coachend of corrigerend leidinggeven. Maar hoe pak je dit aan?

Instrueren: taakgericht en didactisch

Deze vorm van leidinggeven betreft bijvoorbeeld een nieuwe medewerker of een stagiaire. Als leidinggevende moet je aandacht besteden aan concrete taken van de medewerker. Je kunt het uitleggen en voordoen. Meelopen met een ervaren collega om een en ander te ervaren is belangrijk. Zeer frequent feedback geven is noodzakelijk om de medewerker in de richting te krijgen die jij graag wilt.

Delegeren: aandacht geven en richting bieden

Deze stijl betreft in veel gevallen de medewerkers die al een tijdje in dienst zijn en zelfstandig hun werkzaamheden kunnen uitvoeren. Delegeren is aandacht geven en richting bieden. Geef deze mensen veel vrijheid om de werkzaamheden naar eigen inzicht uit te voeren. Globale aanwijzingen zijn voldoende. Door voortgangsrapportages en steekproefsgewijs resultaten te bekijken, krijg je inzicht in het functioneren. Vraag met regelmaat hoe het gaat en of er vragen zijn. Vergeet niet dat ervaren medewerkers ook behoefte hebben aan erkenning en een compliment.

Coachen/counselen: vertrouwensrelatie is noodzakelijk

Bij de coachende stijl van leidinggeven is een vertrouwensrelatie noodzakelijk. De medewerker kan wel maar wil (even) niet. Je ziet dit bijvoorbeeld bij ervaren medewerkers wanneer er bijvoorbeeld veranderingen worden doorgevoerd. Er is ontevredenheid of wellicht angst ontstaan waardoor deze medewerkers weerstand bieden. Als leidinggevende is het van belang om te ondersteunen en aandacht te geven aan het welbevinden van de medewerker. Als leidinggevende moet je de tijd nemen, geregeld in gesprek gaan en je openstellen voor de beleving van de medewerker. Er moet absoluut een vertrouwensrelatie zijn wil de medewerker het achterste van zijn tong laten zien.

Corrigeren/confronteren; hard op inhoud, zacht op relatie

Dan heb je nog de mensen die niet willen en niet kunnen. Dit kunnen medewerkers zijn die nieuw in de organisatie komen en er eigenlijk helemaal geen zin in hebben. Veelal treft dit ook medewerkers die al lange tijd in de organisatie meedraaien en die niet mee kunnen met veranderingen. Bijvoorbeeld het invoeren van nieuwe innovaties, gebruik van internet bij rapportages of patiëntcontacten etc. “Ik heb het altijd zo gedaan en nu moet het anders, daar doe ik niet aan mee.”

Als leidinggevende wordt er een taak- en mensgerichte benadering verwacht. Geef heldere en concrete feedback. Confronteren is soms vereist, zeker als een medewerker niet openstaat voor feedback.

Kaders en deadlines

Als je mensen met een taak belast, moet je als leidinggevende kaders aangeven waarbinnen iemand zich mag bewegen en een deadline en het gewenste resultaat. Dit noemen we coachend leiderschap (niet te verwarren met de coachende stijl binnen de kunnen/willen-matrix). Hoe iemand die deadline haalt is aan de persoon zelf, het werkt niet om te zeggen, “je moet het op mijn manier doen”. Iedereen zit namelijk anders in elkaar en werkt op een andere wijze.

Dat betekent niet dat je niet een taak dumpt bij een medewerker om er nooit meer naar om te kijken en dan bij de deadline te gaan mopperen dat het niet goed is of waarom het niet af is. Je hebt als leidinggevende dan een belangrijke taak verzuimt, namelijk het controleren om te complimenteren; tussen de taak en de deadline informeren hoe het gaat, of het lukt, waarom het wel of niet lukt, welke hulp iemand nodig heeft om verder te kunnen etc.

Hierbij let je op waar de medewerker zich bevindt in de kunnen/willen-matrix. Bij iemand die je moet instrueren of moet coachen kost dat meer tijd dan bij degene aan wie je kunt delegeren. Maar tijd kost het. Trap niet in de valkuil om de zaken weer naar je toe te trekken en het zelf te doen. Je biedt hulp aan in de vorm van tips en laat de medewerker zelf weer nadenken en de taak uitvoeren.

Thalita Smit, Smit en Cornelder Bedrijfstrainingen